加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队的基础。

　　超越营销

　　记者：据我了解，营销做到一定程度后，就是个管理问题。比如，区域市场早期是开发问题，开发完成后就是管理问题。营销管理的本质就是超越营销、经营市场，从简单的市场观念走向经营理念。这就要求营销团队内部进行职能分解，一部分人从做市场、做销量，转到管理市场、管理业绩；另一部分人则从管理市场、管理业绩，转向管理品牌、管理战略。我们应当怎样看待这种变化呢？

　　曾祥：当前国内工程机械行业，包括产品制造企业和产品经销商（代理商），都面临营销职能转换的问题，这是市场竞争逐步走向成熟化、规范化所决定的。营销职能上的转换体现在具体工作中就是角色的转换。一部分优秀的业务人员从纯粹的销售业务人员转换为区域主管，原来以销售产品为主要工作的区域主管转换为产品销售和市场管理二者并重的区域主管。在企业内部，这种角色上的转换用简单的行政命令就可以解决，但区域主管要达到与角色相对应的能力标准却需要一个比较漫长的过程。也许是受“优则仕”中国传统文化的影响，很多企业并不清楚企业在“打江山时代”与“守江山时代”所需要的区域主管类型是不一样的，前者需要具有较强销售能力的区域主管，而后者则需要懂得管理和建设市场的区域主管。所以，有能力打开市场的区域主管并不一定能管理好市场。如果，企业始终坚持用销量和回款额这样比较单一的指标去衡量区域主管的业绩，就很容将一些能力不具备的人员放在区域主管的位置上，为以后的市场发展埋下隐患。例如，一些工程机械企业的区域主管在打开市场之后，不注重对经销商（代理商）的管理，不注重对产品用户的售后服务，仍然单纯地抓销售工作，次年的销售业绩极有可能出现严重下滑，导致企业整体市场不稳定。

　　因此，当企业已经进入守江山时代以后，应该防止“彼得定律”在企业的出现。所谓“彼得定律”，是管理理论中一个著名定律，该定律认为：在一个等级机构中，所有人都有一种倾向，那就是最终走向力不胜任的岗位。针对这个规律，企业要做的是及时调整区域市场主管队伍，一方面想方设法提升区域主管的市场管理和建设能力，让其尽快胜任；另一方面要吸纳有市场管理和建设能力的人员充实到区域主管队伍中来。

　　团队建设

　　记者：那么，区域主管的升级应该从哪里着手呢？

　　曾祥：区域主管是企业在市场一线的基层管理人员，也是企业营销决策的具体执行人员，企业市场业绩的实现主要是依靠区域主管队伍来达成的。因此，区域主管队伍整体水平的高低在很大程度上决定了企业市场业绩的好坏。与企业可以通过内部提拔和高薪外聘两种途径来选择营销副总（或营销总监）的做法不一样的是，区域主管只能立足于企业内部培养。企业不可能通过招聘建立一个类似于“多国部队”的区域主管团队，以解决基层营销管理问题。例如，人员流动是每个企业都正在面临的问题，人员流动对企业短期业绩和区域市场业绩影响较大的是区域主管，而且是那些通过招聘任命的区域主管。原因很简单，这部分人已经形成了相对封闭的思维模式，他们在短期内很难被企业改变，又很难改变自己的情况下，只有不停地跳槽来寻找可能并不存在的个人发展机会。所以，我认为区域主管的升级首先要从思想认识水平上开始，只有让他们从一个更高的、更全面的角度看待市场发展前景、企业发展前景和个人发展前景，而且必须要三者结合起来来认识，才有可能使他们产生发自内心的对自我升级的需要。当然，这对企业领导也提出了更高的要求。　　记者：区域主管一个无论在营销管理团队建设或者在实现企业营销目标上都十分重要的群体。那么他们的基本素质对整个团队有哪些影响呢？

　　曾祥：从管理团队建设上看，一方面他们是中级管理人员的摇篮，他们的总体水平直接决定了从他们当中提拔起来的中级管理人员的素质；另一方面，作为一个营销管理人员，无论是在哪个级别，其基本管理素质大都是在他任第一个管理职务时形成的（除极个别的情况，一般是从区域主管开始的）；同时，区域主管的水平，直接影响着其手下业务人员的进步速度和程度。因此，加强区域主管的教育和培训，从长远看，是建立一支高素质、思想稳定、作风过硬的营销管理团队和整体营销团队的基础。

　　从实现企业营销目标上看，由于区域主管是一线管理人员，他们的能力和工作的效果决定着业务人员工作的效率和效果，决定着他们所管理市场的费用和市场工作质量等等。

　　记者：区域主管的基本特点是：长期在市场一线工作、直接管理业务员、直接与经销商（或代理商）打交道、直接接触产品用户、承担完成销售目标和市场管理目标的责任以及企业分派的其他工作。请您对区域主管下一个确切的定义。

　　曾祥：为了使大家对区域主管的特点和作用有一个比较清晰的认识，我们可以从多个方面对其进行定义。

　　（1）区域主管是通过指挥下属来完成工作目标的人。

　　（2）区域主管是既要指挥下属，又要从事具体业务工作的人。

　　（3）区域主管是不计较上班时间，一切以目标为重的人。

　　（4）区域主管会清楚地知道企业素质的高低取决于自身素质与贡献度。

　　（5）区域主管是区域市场营销团队的管理者和责任承担者。

　　（6）区域主管不是（因为有些权利而）“不可一世的人”，而是（因要承担责任而）“痛苦难当的人”。

　　（7）区域主管是处理难题的人。

　　根据我的观察，即使是那些区域主管能力相对较弱的企业，销售能力也不是最关键的问题。最关键的问题是他们缺乏作为一个基层营销管理人员所需具备的素质。

　　提升准则

　　记者：作为一名称职的区域主管，需要在哪些方面得到提升呢？

　　曾祥：首先应当解决角色认知问题。区域主管与一般业务人员最大的不同是既要干具体工作，又要指挥下属工作。毫无疑问，许多人都想当区域主管，特别是一般业务人员，他们希望享受区域主管职位带来的地位和薪金方面的特权，但是他们却缺乏“当老大”、“带队伍”的能力，不习惯、不敢、也不会指挥下属工作，实际上仍然停留在一个一般业务人员的角色水平上。因此，“想管人”是区域主管胜任工作的第一要素，如果你不想管人就不要做管理人员，管理人员就是要管人的；“敢管人”是第二要素，角色的转换要求你必须管人，而不要怕得罪人；“会管人”是第三要素，这就要求你尽快提高自己的能力水平，符合我们前面所谈到的区域主管的角色要求。

    记者：也许是由于职业的习惯，其次我认为应该是沟通意识方面，因为工程机械企业的管理人员的沟通意识普遍不足，也是企业管理人员的又一个软肋。

　　曾祥：的确如此，这是一个普遍问题。国内工程机械企业大多属于国有企业或国有企业改制而来的，管理上延续和保留了很多以往国有企业的一些特点，沟通是其中很重要的一个特点。在国有企业中，管理沟通实际上是很少存在的，更多的是以行政命令形式出现，即使沟通也带有明显的行政命令色彩。而在现代企业管理中，沟通的要求是双向的，信息的交流和传递都是双向的。从我所了解的一些情况看，目前国内工程机械企业的管理沟通方面有以下几方面需要改善：

　　1． 建立双向沟通模式。

　　2． 沟通方式多样化，电话、传真、邮件、会议、座谈、演讲、讨论等等。　　3． 沟通内容要能够清晰。

　　4． 沟通效率要提高。

　　记者：那么，怎样才能成为一名出色的区域主管呢？

　　曾祥：首先是忠诚。忠诚是指对企业的忠诚，事事以企业利益为中心，对企业的忠诚不等于对某位领导的忠诚。

　　其次是责任。责任是指区域主管要有强烈的责任意识，不能光享受职位所带来的利益和好处，而不考虑自己应该承担的责任。只有那些具有责任意识的人，才会感到自己是“痛苦难当的人”，而那些具有权力意识的人，则极容易成为“不可一世的人”。

　　最后，也是区域主管得到提升的最基本的准则——明知有害而不为。这是管理大师德鲁克的观点。其核心意思是：尽管我们不能保证我们的行为一定是有益的，但我们必须保证明知有害而不为。