不论是千人以上的大企业还是单人小咨询公司，现在都应该致力于确认捉摸不定的预测销售业绩。希望进行预测的银行，需要规划预算的财务以及业主都在等待这一数字出现。

    这一过程通常会是非常痛苦的，将会各部门之间相互扯皮推卸责任等各种各样的问题；并且最终导致数据充其量也就能算作所有现实中相当不精确的一项猜测。

    而从销售人员的个人角度来看，在对自己负责的客户业务进行规划的时间，也会涉及到这方面的独立预测。

    在本文中，我将会给出了一种适用于大部分公司的最基本模式。如果公司决定使用的话，就可以根据自身实际情况进行定制化处理。毕竟，文章所展示的部分仅仅属于最基本思路的说明。

    提醒：下面内容将涉及到数学方面的问题！

    如果已经完成了这一工作表＜连接＞的下载，使用者能做的工作就不仅仅是往页面中添加数字，而是可以进行可行性预测了。它可以根据未来一年销售额增长情况提出财务方面的策略建议。

    处理过程：

    第一步：将今年的所有数据都集中起来。

    我们将需要以下方面的信息：

    今年各季度前十大客户带来的收入情况。这里面还包括了对第四季度业绩将会属于什么情况的最精确预测。

    今年各季度除去十大客户后所获得的剩余收入情况。这里面还包括了对第四季度业绩将会属于什么情况的最精确预测。

    确认出规划中“接近完成”销售业务的具体情况。这些客户在销售过程中处于“即将”确认的情况，公司相信在未来九十天内（通常是下一年的二月一日之前）它们就会成为正式客户。

    第二步：对前十大客户进行评估，并针对明年的情况进行季度预测

    公司需要对来自前十大客户业务的增长或者收缩情况进行全面预测。原因就在于所有预测数据中，这部分客户将成为最重要的部分。接下来我们要做的，就是利用这些数字来进行合理假设。当然，合同完成情况、产品积压报告以及历史订货模式等数据都会有助于预测精确度的提高。这时间，我们不需要仅仅局限于冷冰冰的数学定律是那个，而应该将对于所有客户的独到认识融合进去。市场、领导或者业绩方面的变化都应该加入到预测模式中，以确保得出的结果更接近现实。在这时间，我们一定不要盲目乐观；毕竟，具体业务的推广也需要根据得出的预测结果进行规划。

    第三步：对客户平均业务（非十大）进行评估，并针对明年的情况进行季度预测

    我们现在要做的就是重复第二步所有的工作。然而，不再是象上一步那样针对客户个体进行分析，而是将剩下的所有客户作为一个整体来处理。

    第四步：对“流失率”进行预测

    对于绝大部分公司来说，“流失率”（丢失、萎缩以及没有重复就完成的业务所占据的百分比）都有着约定俗成的定义。公司需要利用该预期的比率来合并建立“经常性账户合计预测”。这里可能会涉及到季节时间性变化方面的问题，所以就需要使用相关信息，而不仅仅是简单的数字。最重要的一点就是，公司不应该忽略或者假装流失率不存在；所有公司中都存在流失情况。因此，正确的做法应该是：进行预测，配置出相应预算，最后通过努力工作来减少这一数字。请务必牢记：不管是否友好，事实才是人们最好的朋友。

    第五步：利用三层级模式制定新销售计划

    在企业对企业的销售预测中，我建议使用者将客户至少分成三种不同的层级：大型、中型以及小型。在提供的工作表中，我将层级标准确定为每年五千美元、每年五万美元以及每年二十五万美元。公司就可以根据自身的实际情况对限制数字进行调整。现在，我们要做的就是开始规划明年的销售目标。对于不同层级的客户来说，需要付出的努力投入的资源，销售周期以及具体过程都是不尽相同的。这一模式将有助于我们确认新客户所实现的收入情况。

    请记住，该模版仅仅属于一种入门级的起步工具。为了满足实际环境中的具体需求，公司需要对相关设置情况进行合理化调整。

    第六步：将规划分发给相关各方

    在制定规划的时间，公司需要对所有利益攸关者都保持透彻的认识。只有这样才能保证预测的精确性。而相关各方所关心的问题就包括有：

    对该规划进行审核与校正的周期会是多长？

    哪个部门以及谁将负责规划的审核、校正和调整等方面的工作？

    在收益和风险计算中，各相关类别所使用的基础假设都是什么？

    不幸的是，正如我所描述的那样，很多公司在制定规划方面的记录都非常坏，并经常选择利用规划来作为赤裸裸的要求迫使员工完成任务。如果公司没有建立良好的企业文化，就不可能具备有效的管理模式。只有通过包括不断审查和校准的各项调整，该工具才能在业绩评估与策略调整领域带来帮助。