摆脱“左手交右手”之困 难道他们真的被市场无情抛弃了吗?

厂家直接开店，扁平掉中间渠道，怎么看怎么进步。可是，品牌厂家要和所有的网络终端直接合作，它要面对的，将是一个庞大的数字。这些网络终端除了京东、新蛋这样的大佬之外，还有淘宝或大或小、形形色色的卖家，仅是供应他们，就够厂家头痛的了。

反观京东们，理论上说，可以与厂家直接合作。但市场上品牌何其多，每一个品类都要亲自和厂家直接对接，京东差不多可以累死了。京东们的核心竞争力在于对顾客需求的把握和引导，提供优质的服务和良好的购物体验。所以，尽管拥有庞大的采购部门直接和厂家沟通，京东们的主要精力还在于对线上产品的布局，对物流和资金流的把控。这一点，在本专题的第一篇文章中已有详细论述。

因此，网络经销商的战场还很广阔。目前一大批分销商的倒下，是因为网购经过10年大发展之后，到了需要整合的阶段。

如果网络经销商只是单一地把产品从厂家那里拿过来，再简单交给京东，地位就岌岌可危，被零售商和厂家甩掉只是个时间问题。

他们必须摆脱“左手交右手”的中介人角色，在供应链的集成化上下工夫，才有可能成为电子世界的利丰集团。到时候，恐怕无数厂家和网络零售商将众星捧月般环绕身旁了。

供应链集成管理包含两个重要内容：主动合作和信息共享。

适度向前延伸

现阶段，网络经销商的工作还较为被动，工作程序一般是：和网络零售商谈判，零售商下订单，分销商根据订单订货、发货，在零售商的平台上销售。

但是，供应链集成管理者的第一要义，就是要以客户为中心，变被动为主动，其工作流程是：密切关注客户需求，在客户下单前就预估到订单可能的内容，适当提前安排，在客户下单之后，迅速寻找最合适的生产厂家并下单。

下单之后，不能做甩手掌柜，等着厂家交货上门，而要监控厂家的整个生产过程，包括原材料来源，生产工艺和生产环境等，控制成本，并保证产品在规定时间内生产出来，达到零售商要求的质量水平。

实力再厚实一点的分销商，甚至帮助生产厂家采购原材料，只是借用其生产线进行生产。

产品下线后，网络经销商必须要在规定时间内发货给网络零售商。网络零售的特殊性，决定了货物即便晚到1小时，也会因为影响销售业绩而被拒收。

适度向前延伸，是供应链集成化的第一个显著特征。这一点香港利丰集团已经做到了炉火纯青的地步。