唐肯（Dunkin’Donuts）公司是世界上著名的快餐连锁集团，在全球服务企业50强排行榜上名列第29位，拥有2203家连锁店。公司的快速稳定发展的秘诀就是发明并推广了特许经营的重要模式——经营模式特许经营（Business Format Franchising，BFF）。唐肯在发展特许经营的过程中并不是盲目扩张，而是经过一系列的战略选择。许多加盟店随着公司的发展，实现了成功致富，其运作经验，对于我国企业颇有借鉴意义。

　　一、选择经营模式

　　特许经营作为一种营销方式，由美国胜家（Singer）公司首创。但当时只是产品型特许经营（Product Franchising），作为特许方，制造商以签订契约的方式为其品牌化产品寻求销路；而作为受许方，则是作为独立的经销商销售商品。这种基于制造商与经销商的买卖关系很难保证特许人与受许人之间的全方位联动，从而影响总公司目标的实现。唐肯的创办人威廉·罗森堡率先看到了传统特许经营的这一缺陷，在公司创业5年之后的1955年，开始向独立的店主提供许可权，允许克隆他的零售经营模式。这种通过给予特许权的方式，在其他地区再现特许人的经营模式和管理体系的营销方式就是BFF。特许人不仅可获得一次性的加盟费，在业务运行过程中还可以按加盟店销售总额的某一比例提取特许权使用费。受许人不仅有权使用特许人的商标，而且在经营的整个过程中都可以使用特许人开发的营销模式和操作流程，并获得预期的收益。BFF不仅有助于加盟店取得成功，也促使主办公司得到快速发展，真可谓是一种双赢模式。50年代末，BFF成为美国零售业的主要力量。在此期间唐肯也经历了相似的增长。到1987年末，北美地区共有1478家唐肯连锁店在营业，其中有1449家属于特许经营，只有29家直营店。唐肯还授权另外191家连锁店在世界其他地区营业，从而形成一家跨国公司。

　　二、选择顾客

　　选准目标顾客是特许经营取得成功的关键。唐肯为了准确地锁定其顾客，曾作过一项全国性的市场调查，调查的对象是15分钟内能从住所到达唐肯面包圈连锁店的顾客。他们按购买用途将顾客分为社交型（11%）、工作型（19%），家庭型（70%）。家庭和社交型购买主要是在家中进行消费，而70%的工作型购买则是在工作场所进行消费。无论那种类型，顾客之所以选择唐肯面包圈，注重的主要是产品新鲜及质量稳定两个特性。

地点便利是顾客光顾唐肯的另一主要原因。通过调查发现，有22%的顾客属于频繁购买用户（即每周去唐肯连锁店一次以上），48%是中等频度的用户（每周去一次），30%是零星用户（每月不到一次）。对各细分用户群来说，产品品质和新鲜是他们选择唐肯购物的最主要原因。但对频繁用户来说，上等的咖啡和快捷的服务，也是他们成为唐肯老主顾的重要动因。

　　除了用新鲜的油炸面包圈作为其店名，唐肯也销售诸如松饼、盘肠面包、小甜饼、汤以及三明治等其他相关产品。不过，每当提到这家商店，顾客首先想到的还是油炸面包圈和咖啡。这种根据顾客的需求来确定经营内容的做法提高了唐肯营销活动的有效性。

　　三、选择竞争对手

　　找准竞争对手关系到市场战略的竞争定位。唐肯将其竞争对手圈定为面包圈店、面包店、饭店以及便利店。原先并没有把快餐店看作是现实竞争对手，但麦当劳大举进军早餐市场时，唐肯改变了这种看法。此外唐肯还要同类似奶品女王（Dairy Queen）这样的特许经营小吃店展开间接竞争。

　　随着公司的扩张，来自便利店和超市面包店的竞争变得越来越激烈。1988年已有2万家超市面包店，在这些面包店中，第二销售大项就是油炸面包圈。而且，便利店也以惊人的速度染指餐饮服务业，并成为一个严重的威胁。1988年便利店大约12%的收益是来自餐饮服务销售。许多便利店都供应咖啡和新鲜的或带包装的油炸面包圈，并且由于他们拥有无处不在的地理优势，（全美大约有65000家），以及较长的营业时间，使他们能强有力地争夺经常购买者和冲动购买者。

　　唐肯的管理者通过研究认为，在便利店购买面包圈的消费者主要寻求的是便利，而不是产品质量。便利店从面包店购买带包装的面包圈，或从当地面包圈店购买新鲜的油炸面包圈，但由于在销售之前常常要在货架上放置一段时间，有时就变得不新鲜了。为此，唐肯的特许加盟店开发了向当地便利店批发非品牌面包圈业务，从而找到一个新的利润增长点。

　　除了外部竞争，唐肯的各特许加盟店之间也有竞争。新开设的加盟店以及寻求扩张的加盟店往往会吸引现有加盟店的一部分顾客。唐肯特许经营协议约定，加盟店只在一个特定地点营业，但同一区域并不排除特许其他加盟店营业。这种竞争机制从总体上促进了公司的发展。当然，每开一家新的加盟店时，公司要对预选的地点进行谨慎的筛选，并研究竞争环境、周围店铺的销售额和利润、顾客购买行为、人口状况以及这些地点的自然属性，力图在不危及其他加盟店业务的前提下，强化唐肯在每个市场上的渗透力。

　　四、选择加盟店铺的开发主体

　　由公司直接开发加盟店还是由加盟店再去开发加盟店，这是两种不同的战略选择。最初，唐肯直接发展特许经营加盟店，主要精力放在房地产的开发上，并在实施开发之后租给加盟店来营业。通过开发店铺，并租给加盟店，公司从中所得到的租金收入比它所收取的特许经营费的总和还要多。由于开发成本上升的压力，同时为使公司有更多的投资选择，唐肯开始尝试减少公司开发店铺的比例，而是把开发责任转到特许加盟店。

　　与公司相比，特许加盟店的投资选择以及开发个人资产的机会不多，他们发现，如果有足够的资本，自己开发房地产，不仅回报很诱人，还可以扩大他们的现有业务。由于加盟店开发和管理的是自己拥有的房地产，因此，与公司所开发的店铺相比，他们对业务更投入，管理更严密，实现的收益也更大。加盟者作为业主占有着房地产，并且愿意从事特许经营业务，这就为公司提供了更为有效的分销渠道。

　　五、选择发展地区

　　1978年，唐肯采取了一项战略，即在已经占有的市场上，实现高度密集型发展。但唐肯并没有建立覆盖全国的连锁网络，而是在全美标准化大都市精选一部分区域设立唐肯面包圈连锁店。1987年，第一销售区域的96个标准化城市集中了1100家唐肯连锁店。在第二销售区唐肯的378家连锁店则位于71个标准化城市中。从1983年到1987年，新开业的423家店铺集中在75个不同的标准化大都市，都处于良好的运行状态。高度集中发展战略，在数量相对较少的市场上，大大增强了店铺的集中度。这种做法，与其他连锁集团的分散网络化战略有很大不同。

　　唐肯的最初的业务基地一直是在美国的东西部，并在那里实行了密集型发展。早期的加盟店随着公司而不断发展，并常常同家庭成员一起组成合伙企业，开设新的连锁店。许多加盟店在取得成功之后，就吸收大量亲戚、朋友、邻居以及初来的移民同乡加入他们的特许经营系统，从而形成不断扩张态势。在扩张过程中，许多家庭和友人们的势力范围也不断扩大，店主之间有着千丝万缕的联系，它导致该系统经营与投资的持续发展，并巩固了公司在该地区的市场领先者的地位。

　　六、选择市场营销管理系统

　　唐肯的营销系统由三个层次组成：一是公司营销开发部门，主要负责营销计划的制定与实施；二是14个区域的营销代表，将总部开发的营业计划出售给加盟店，这些营销代表还负责管理和监督计划的执行；三是特许加盟店在店铺运营中贯彻执行营销计划。除此之外，唐肯还设立了地区和区域经理，每个地区经理负责监督其所分管的17家特许加盟店或5家公司直营店的业务。这种设计使公司的营销活动形成一个整体，有利于实行网状管理，大大提高了管理效率。

　　在促销方面，特许加盟店要按销售额的5%缴纳广告和促销基金。由于唐肯连锁店在全国分布不均匀，因此总公司没有购买全国性的媒体，所有的电视广告和广播广告都集中于某一市场或地区。特许加盟店担负促销的全部费用，并自主决定是否参加促销活动。

　　在分销方面，唐肯为了适应销售额增速下降、竞争日趋激烈的环境，不断开发新市场。其手段之一是实行区域性的特许经营。区域特许经营采取两种形式：一种是次级特许经营，即在某一特定区域，首级特许人买断并向其他加盟者转让次级特许经营权；另一种是独家特许经营，即特许人购买某一地区的特许权，并于约定期限内在该地区开设和经营一定数量的连锁店。在次级特许经营中，次级特许加盟店按销售额的一定比例向首级特许人支付特许费用，同样，首级特许人也要向唐肯总公司支付特许费用。两种类型的区域特许经营使唐肯在新市场上迅速扩张。此外，唐肯还选择一定数量的便利店，向这些参加分销的店铺供应标有公司品牌的产品。据测算，当地特许加盟店每天可为10至15家便利店配送两次新鲜的唐肯面包圈产品，并陈列在专门的唐肯面包圈自助陈列橱内。品牌化产品战略在运作中会在特许加盟店之间造成额外的摩擦。因此，唐肯设计了一个系统，将特定的便利连锁店在参加分销的特许加盟店之间进行划分，从而避免了这些摩擦。