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B2B大客户开发与管理
作者:本站  来源:www.byqp.com  发布时间:2022-10-21 11:07:14  发布人:xyh

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课程特色

课程收益:
掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧;
掌握大客户销售团队能力复制的方法和工具;
提高大客户团队制定销售策略、投标方案和商务谈判的能力;
提高大客户商机挖掘能力,并实现销售过程的可视化管理,
缩短大客户销售周期,并提高大项目统签能力;
提高销售结果预测的准确性,并提高销售团队人均业绩贡献单值;
提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力;
培养一批既能销售“打单”又懂团队管理的优秀经理人;
建立一套完整的、业绩可持续的销售管理体系
 

课程大纲

课程大纲:
模块一:大客户识别与划分
1、大客户的特征?
2、为什么要拓展终端大客户?
3、如何识别和划分大客户?
4、大客户有什么价值?
案例分享:
案例1:某高科技上市公司的大客户划分
案例2:某制造业上市公司的大客户划分
现场讨论:
公司哪些部门和人员在经营大客户?
哪些资源聚焦在大客户?
现有的大客户为公司创造了哪些价值?
如何建立大客户经营风险预警机制?

模块二:大客户销售漏斗管理
1、如何科学定义大客户销售漏斗?
P0-“地盘阶段”的管理内容和重点
P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点
P2-“商机阶段”的管理内容和重点
P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点
P4-“认可/投标阶段” 的管理内容和重点
P5-“商务阶段”的管理内容和重点
P6-“成交阶段”的管理内容和重点
2、如何做好“六大销售重点管理”?
商机挖掘管理管什么?
销售过程管理管什么?
销售的有效性管理管什么?
销售人员能力管理管什么?
销售人员激励管理管什么?
销售结果的可预测管理管什么?
3、如何识别“三大关键客户角色”?
关键决策者(KDM)的识别与客户关系推进策略
关键影响者(KI)的识别与客户关系推进策略
关键使用者(KU)的识别与客户关系推进策略
4、如何定义并管理好“五个客户关系等级”?
CR1:如何发展我方的“铁杆支持者”?
CR2:如何把“友善者”变成我方的“铁杆支持者”?
CR3:如何把“中立者”变成“友善者”或我方的“铁杆支持者”?
CR4:如何把“对手铁杆支持者”变成“中立者”或“友善者”?
CR5:如何把“我方死敌”变成“中立者”或“友善者”?
案例分享:
案例1:某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享
案例2:某上市公司销售漏斗管理工具分享
案例3:“三大关键客户角色”和“五个客户关系等级”管理分享
现场讨论、练习:
不同销售漏斗阶段的管理重点是什么?
销售漏斗的管理价值是什么?
如何制定明确的周、月、季、年度商机挖掘计划?
商机与月度考核如何挂钩?
80%的商机都是四季度商机,如何突围?
如何设定商机储备数量/金额?
请根据销售漏斗原理,设计适合自己公司的销售管理漏斗

模块三:市场活动策划与过程公关
1、市场活动的目的
2、如何进行策划市场活动主题?
如何策划:新产品、新技术发布及应用推广会
如何策划:典型样板客户推广会
如何策划:合作伙伴颁奖及推广大会
如何策划:老用户联谊会及新用户推广会
如何策划:行业高峰论坛及圆桌对话会
如何策划:企业用户年会
3、如何进行目标客户定位?
4、如何合理控制市场活动规模?
针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模?
针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模?
针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模?
针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模?
5、对活动主题演讲者要求
演讲者口才及感染力
演讲内容与客户角色价值
案例演讲者演讲能力/价值/PPT
常被提问的问题准备
上场前的模拟练习
6、如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交?
7、如何个性化的设计会议礼品?
8、成功销售与客户黏着度之间的关系?
案例分享:
案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会
案例2:成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会
现场讨论:
市场活动能带来什么价值?
如何策划能带来销售业绩的市场活动?
邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?
各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?
如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?
市场活动的演讲者应具备哪些能力?

模块四:成功大客户销售的职业化修炼
1、询问团队:为什么选择做大客户销售?
2、大客户销售的“十大”困难和挑战
3、从“五个”方面测试销售员成为顶级销售的决心
4、成功大客户销售员的“十项”修炼
5、Top Sales的“六大”特征
6、业绩不佳销售员的“十二个”自我反省
案例分享:
案例1:非常的勤奋与坚持的学习(台湾顶级销售经理)
案例2:顶级销售从“软腰”开始(北京顶级客户经理)
案例3:顶住被“解雇”压力永不放弃(北京顶级客户经理)
案例4:一周只能陪太太吃1次饭(IBM北京销售经理)
案例5:超级勤奋的顶级职业经理人(前微软中国区总裁)

模块五:竞争分析与策略制定
1、竞争对手识别
现场练习(工具):竞争对手识别
2、竞争对手SWOT分析工具
如何进行优势(Strength)与劣势(Weakness)分析?
如何进行机会 (Opportunity)与威胁 (Threat)分析?
3、与竞争对手对标的“八个”维度
如何与竞争对手公司规模和知名度对标?
如何与竞争对手产品功能和技术对标?
如何与竞争对手公司及产品线收款对标?
如何与竞争对手人才数量对标?
如何与竞争对手人才能力对标?
如何与对手行业经营效果对标?
如何与对手市场费用投入对标?
如何与竞争对手政府关系对标?
4、如何制定差异化的竞争策略?
如何实现产品差异化?
如何实现价格差异化?
如何实现服务差异化?
如何实现员工差异化?
如何实现企业形象差异化?
如何实现管理差异化?
5、需要大家思考的问题:
正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?
竞争对手的客户经理叫什么名字?
对手的客户经理拜访这个大客户多少次?
对手的哪些领导拜访过这个大客户?
对手有哪些样板客户,客户评价如何?
对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?
竞争对手产品的优势和劣势是什么?
案例分享:
案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习:
描述企业1-3个主要竞争对手?
简单描述竞争对手的市场份额?要有数据
分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?
针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?

模块六:大客户投标管理
1、招标的概念、形式和步骤
招标的形式?
什么是公开招标?
什么是邀请招标?
什么是议标?
2、标书发出的时机
如何协助甲方做招标需求说明书?
标书发出前要做哪些工作?
标书发出的时机选择?
制作标书的时间?
如何营造公平的竞争环境?
3、制作投标书及注意事项
如何确保投标文件制作-“不漏”?
如何确保投标文件制作-“不粗”?
如何确保投标文件制作-“不错”?
4、评分标准及评标专家管理
如何体现自身优势,贴近评分标准?
如何赢取评标专家信任和支持?
5、讲标过程及公示前管理
开标前工作要点有哪些?
如何正确评估讲标顺序?
讲标过程中的风险与控制?
讲标后的工作重点和公关策略?
投标失败后的危机管理?
公示期风险识别与防范?
公示期有投诉或漏洞如何处理?
6、废标与无效投标的区别
废标的条件?
废标与无效投标的区别?
案例分享:
案例1:某上市公司大项目投标无效案例
案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例
案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业:
制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);
针对不同竞争对手,制定投标评分标准;
投标现场的“评委”常见问题和答案;
投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;
投标现场的各类风险识别及对策。

模块七:大客户商务谈判技巧
1、谈判的概念
一般性、专门性与外交性谈判
竞争型、合作型与双赢型谈判
2、大项目商务谈判前要做哪些准备?
谈判准备环节要考虑的因素
谈判前目标设定和退路设计
3、大项目商务谈判的三大策略
开局策略
中期策略
后期策略
4、大项目商务谈判的“三个”阶段
“开场阶段”谈判技巧
“中场阶段”谈判技巧
“收场阶段”谈判技巧
5、大项目商务谈判中的注意事项
如何识别留有余地的弹性语言
如何识别威胁、劝诱性的语言
哪些语言会伤面子和自尊
说服要注意的六个方面
容易取得对手信任的沟通技巧
案例分享:
案例1:某中央企业大项目商务谈判案例分享
案例2:某民营上市公司大项目商务谈判案例分享
案例3:某公共机构大项目商务谈判案例分享

模块八:销售团队薪酬与绩效管理
1、销售人员薪酬结构设计
销售人员薪酬结构设计
销售人员薪级与任务指标设计
销售人员激励方案设计
2、试用期销售代表和管理者的绩效设计
示例1:试用期销售代表的绩效方案设计
示例2:试用期销售管理者的绩效方案设计
3、非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计
示例1:非试用期销售代表的绩效方案设计
示例2:非试用期销售管理者的绩效方案设计
4、绩效指标的SMART原则
5、闭环销售绩效管理的“四个”方面
销售绩效指标设定
销售绩效结果可评估
对销售绩效结果进行正式面谈和反馈
销售绩效结果要与薪酬、晋升和去留挂钩
6、销售绩效管理的“九大”误区
误区一:销售绩效管理是公司和HR部门的事
误区二:销售绩效管理就是绩效考核,就是挑员工毛病
误区三:轻视和忽略销售绩效辅导、沟通的作用
误区四:过于追求销售定量指标而轻视过程考核
误区五:销售绩效考核就是下属报上来领导签个字
误区六:销售绩效考核只注重结果而忽略过程控制
误区七:销售绩效指标就是固定的、一成不变的
误区八:销售绩效管理不能坚持下去并持之以恒
误区九:不对销售绩效结果作正式反馈
7、 “四大”角色的销售绩效关注重点
销售副总的绩效管理重点
销售总监的绩效管理重点
销售经理/主管的绩效管理重点
HR部门的绩效管理重点
8、“近时”管理-周工作日志管理
为什么要狠抓《周工作日志》管理?
现场练习:请你描述过去的一天、一周和一个月
跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理?
现场示例:《周工作日志》管理工具讲解及应用
《周工作日志》对销售代表的自我管理价值?
《周工作日志》对公司有什么管理价值?
反对写《周工作日志》的理由和借口是什么?
为什么《周工作日志》管理容易“走形式”?
9、销售管理者应扮演的“四个”角色
角色一:如何做好管理者?
角色二:如何做好协调者?
角色三:如何做好提能者?
角色四:如何做好工作者?
10、如何面试销售代表/销售管理者?
针对销售代表的“十道”面试题
针对销售管理者的“十道”面试题
11、本土管理者与国际职业经理人区别
本土经理人的“十大特征”
跨国公司职业经理人的“十大优势”
12、需要销售管理者思考的问题:
销售管理者的一周时间如何分配?
对远期商机无、近期商机少的管理措施?
对业绩严重落后的应对措施?
为什么培训没有效果?到底什么是好的管理?
案例分享:
案例1:某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享
案例2:某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享
案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享
现场练习:
现场设计销售代表的月度绩效考核方案
现场设计销售管理者的季度绩效考核方案
 

讲师简介

    朱冠舟 
    中国人民大学MBA,长江商学院EMBA,中央企业金蝶明珠俱乐部执行会长重庆大学兼职教授、北京大学特约讲师,国家“十五”863计划CIMS主题企业管理与电子商务专家组成员国务院国资委“国有资产监督管理”应用信息系统领导小组副组。拥有多年上市公司大客户营销与管理、政府公关实务经验。曾先后就职于香港泰德集团投资银行部,用友软件股份有限公司(国内主板上市),金蝶软件(中国)有限公司(香港主板上市)。先后任用友软件政府及行业市场总监、金蝶软件副总裁兼中央大客户事业部总经理、副总裁兼天津区总经理。
 

课程对象

董事长、总裁、营销副总裁、事业部总经理、营销总监,分公司总经理等
 

备    注

课程名称:B2B大客户开发与管理
举办时间:
深圳 2022-10-21

课程费用:6200元/人,14800元/3人,17800元/5人(含教材、茶点、合影)
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