课程特色
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课程背景
企业产品经营如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何制定有效的市场规划和产品规划？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰？那么，市场管理（Market Management）就是解决之道。

产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式，但在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。

要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

课程特色
系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。

全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。

全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。

丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

培训收益
掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
了解产品经理的定位、角色及职责
学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

课程大纲
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1. 市场管理及产品规划（MM）概述
本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理和产品规划（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
1.1. 中国企业关注点的逐步转变
1.1.1. 产品制造和客户销售
1.1.2. 产品开发和市场营销
1.1.3. 市场管理和产品规划
1.2. 企业在产品规划过程中存在的普遍问题
1.2.1. 公司使命、愿景、目标不明确
1.2.2. 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
1.2.3. 市场分析和产品规划顺序颠倒
1.2.4. 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品
1.2.5. 只有计划（Plan），没有规划（Planning）
1.2.6. 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程
1.2.7. 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
1.2.8. 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动
1.2.9. 产品规划缺乏跨部门团队支撑
1.2.10. 产品规划和各个职能部门的规划割裂
1.3. MM（市场管理及产品规划）是什么
1.4. MM流程是什么
1.5. MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
1.6. MM的核心思想
1.6.1. 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
1.6.2. 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
1.6.3. 打通市场和研发，使研发以市场为导向
1.6.4. 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
1.6.5. 贯穿始终的投资组合决策分析
1.6.6. 融合公司各职能规划的市场导向的业务计划
1.6.7. 跨部门团队运作
1.7. MM和市场营销的关系
1.8. MM和公司战略的关系
1.9. MM和产品战略的关系
1.10. 市场、细分市场、产品线、产品的关系
1.11. MM在IPD整体框架中的位置
1.12. MM与需求管理流程的关系
1.13. MM与产品开发流程的关系
1.14. MM与职能部门规划的关系
1.15. MM流程的六大步骤
1.16. MM流程和工具概览
1.17. MM流程的三组交付件
1.18. MM体系的演进路标
1.19. 小结：本课程关注什么和不关注什么
1.20. 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题

2. 市场管理及产品规划的组织
本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的重要性和典型职责。
2.1. MM的执行机构/执行者是公司业务的规划者
2.2. MM需要团队运作
2.3. 规划团队在公司组织结构中的位置
2.4. 规划团队（PMT）运作要点
2.5. 规划团队在跨部门团队中的位置
2.6. 示例：某跨国公司跨部门团队概览
2.7. 示例：某跨国公司规划团队中涉及的角色
2.8. 规划团队的职责
2.8.1. 制定和维护产品线业务计划
2.8.2. 制定和维护产品组合与路标
2.8.3. 制定项目任务书
2.8.4. 审核产品线的技术路标规划
2.8.5. 制定产品线的产品预研规划
2.8.6. 对产品线业务计划的执行情况进行评估
2.8.7. 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
2.9. 示例：某跨国公司规划团队的职责
2.10. 产品管理和产品总监、产品（线）经理
2.11. 产品经理的典型职责
2.12. 产品经理在企业组织结构中的位置
2.13. 产品经理的职责如何才能有效履行
2.14. 讨论：贵公司的产品规划工作是如何组织的？

3、 理解市场
理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
市场评估定义
市场评估：环境分析
市场评估：竞争分析
市场评估：市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
市场评估：公司自身分析
市场评估输出：优势与劣势
市场评估输出：机会与威胁
市场评估输出：市场地图
市场评估输出：业务计划评估
演练：市场地图及业务设计评估

4、 市场细分
市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
市场细分的定义
不同方式下的市场细分
三维细分方法
客户特征
产品特征
利益特征
市场细分流程“七步法”及举例
演练：对一个产品线的市场进行细分

5、 组合分析
组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
战略地位分析的工具：SPAN
SPAN应用举例
财务分析工具：FAN
FAN应用举例
SPAN与FAN组合应用举例
演练：对初选的细分市场进行组合分析

6、 制定细分市场的业务计划
制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
业务战略规划程序概览
确定细分市场目标及关键行动
审视营销目标
制定初步的方案

安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
确定备选方案
选择目标
关键的前提假设
预备行动指示

技术生命周期
利润区
价值准则
市场细分
以客户为中心

业务设计
制定细分市场的业务战略及计划
快速回顾为制定战略完成的所有活动
确定细分市场的战略目标
确定细分市场的价值定位

按照《业务计划要素》来制定战略
风险评估
演练：制定选定细分市场的业务计划

7、制定和整合产品线战略及规划
整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
建立细分市场产品包与产品线对应关系
组合决策标准（PDC）
组合路标开发的六个步骤
定义权重框架

确定所有的潜在项目
将项目划分为不同的组
根据权重框架给项目打分
确定项目间的依赖关系
将一个路标内的项目进行排序

整合为公司级的项目清单
通过管道管理优化项目优先级排序
整合产品线业务计划
产品包需求分析（QFD）
产品平台划分

制定产品线路标规划
产品线路标规划示例
演练：制定某产品线路标规划

8. 管理业务计划并评估表现
本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
8.1. 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
8.2. 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
8.3. 项目任务书背景材料
8.4. 项目任务书的作用
8.4.1. 正式启动项目
8.4.2. 指导PDT
8.4.3. 任命PDT成员
8.5. 制定项目任务书（Charter）
8.5.1. 产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
8.5.2. 市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
8.5.3. 组合定位（产品路标、产品组合等）
8.5.4. 产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
8.5.5. PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
8.5.6. 该项目的特殊要求
8.6. 制定初始的产品包业务计划书
8.6.1. 概述
8.6.2. 市场理解
8.6.3. 整个产品包/解决方案的策略
8.6.4. 产品包概览
8.6.5. 财务评估
8.6.6. 项目进度及资源
8.6.7. 风险评估和管理
8.6.8. 建议和替代方案
8.7. 针对不同业务制定不同的KPI
8.7.1. 财务指标
8.7.2. 顾客指标
8.7.3. 流程指标
8.7.4. 学习和成长指标
8.8. 产品线的考核
8.9. TPM(变革进展指标)评估
8.9.1. 评估标准
8.9.1.1. 应用范围的标准
8.9.1.2. 理解市场和细分市场的标准
8.9.1.3. 组合分析和建立业务策略的标准
8.9.1.4. 管理业务计划和评估绩效的标准
8.9.2. 级别定义
8.9.2.1. 试点的
8.9.2.2. 已部署的
8.9.2.3. 功能的
8.9.2.4. 集成的
8.9.2.5. 世界级的
8.10. 演练：制定某产品包的项目任务书

9. 实施市场管理和产品规划流程
本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
9.1. 两种实施方式
9.1.1. 企业自主实施
9.1.2. 在咨询公司帮助下实施
9.2. 实施过程
9.2.1. 调研诊断
9.2.2. 知识和技能培训
9.2.3. 方案设计
9.2.4. 试点
9.2.5. 全面实施
9.3. 某公司MM流程建立和实施案例
9.3.1. 问题调研诊断框架
9.3.2. 确立总体目标
9.3.3. 项目总体计划
9.3.4. 产品规划流程及其支撑工具
9.3.5. 产品规划流程示例
9.3.6. PMT团队成员结构
9.3.7. PMT工作计划表
9.3.8. 交付件示例
9.3.9. 实施效果断
9.4. 实施中的常见问题
9.5. 实施过程案例

课程主讲
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刘劲松
高级顾问，复旦大学管理学硕士。职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。

其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。

华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。

具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建，取得良好效果。

培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课；为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。

课程对象
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企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。

备 注
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课程名称：市场管理及产品规划
举办时间：2010年03月19 - 20日
举办地点：上海
课程费用：3200元/人（含资料、中餐）

■沟通热线: 010-51652313　82517655       
■报名传真: 010-82517655
■沟通老师: 刘老师　子墨老师
■网    址: 中华营销培训网（www.byqp.com）